核心导读：

1）新入局的维保玩家以快递、快运企业为抓手，围绕“单公里大包”模式开展业务，以期建立品牌效应和供应链效率。但现实是，业务没有盈余，品牌口碑不好，供应链效率没起来；

2）快递、快运的订单带不来规模效应，带来的供应链效率有限，品牌效应负面评价居多。

3）不提倡“战略性亏损”；门店端要进行经营赋能；要勇于“放弃”快递、快运，平台型企业有望成为维保新增量，要捉住平台红利。

来源 | 运联智库（ID：tucmedia），作者 | 运联研究院 张琪，编辑 | 小L

近年来，新入局的维保平台玩家普遍用“战略性亏损”的方式获取快递、快运的流量，以期以快递、快运企业为抓手快速铺开业务。然而，几年过去了，维保平台玩家仍处在持续性亏损中，依然没有一家全国连锁平台出来。另一方面，快递、快运企业开始纷纷尝试自建维保服务站，以满足自身维保需求。维保连锁平台玩家的理想与现实的差距在哪里？维保玩家是不是应该抛开快递、快运，另辟路径？

1、维保连锁平台玩家的理想与现实

1.1 入局维保玩家皆以快递、快运为抓手

过去，维保市场的玩家主要分为两类，一类是主机厂售后服务站，另一类是一个老板带几个徒弟的维修店或者路边的“夫妻老婆店”。近几年来，随着商用车的保有体量越来越高，越来越多的玩家开始入局维保市场，入局的玩家里面又以维修连锁、平台型的企业居多。

这类企业皆以快递、快运企业为抓手，企图快速将业务铺开，以获取足够多的市场份额，先人一步占领细分领域。大成、星威、优车联、云卡等维保玩家以快递、快运客户开场，且皆为大B，如德邦快递、中通快递、极兔速递、则一供应链等物流公司/车队。

1.2 维保玩家商业模式多以“单公里大包”为主

维修连锁、平台型玩家们的商业模式也大致相同，即前端以大包的形式，将物流公司/车队的维保业务以XX元/公里的价格承接下来；然后，将业务按订单的方式分配到下面的连锁加盟门店。

模式虽一样，但也有细微差异，区别主要有三方面。

区别一，在于部分玩家只承接保养大包业务，维修订单采取按单结算的方式，如优车联、云卡；部分玩家承接维修和保养双重大包业务，如星威、大成。

区别二，在于部分玩家会进行配件供应链的整合，如云卡会采购润滑油、三滤等保养件，部分玩家不涉及配件的采购。

区别三，在于部分玩家只做国产车的维保大包，如星威；部分玩家除了国产车也做进口车的保养大包，如云卡。

1.3 切入快递、快运客户的理想与现实

以快递、快运企业为抓手的玩家认为，相比C端，快递、快运企业的流量大且成本低，容易起量，可以较早地把模式做起来；且由于数据好看，也容易吸引资本入资。其次，快递、快运企业在行业中具有标杆效应，能快速建立品牌，快递、快运起来后再做C端业务会相对容易些。第三，量大能在供应链上将配件价格降下来，提高供应链效率。

理想很美满，现实却很骨感。快递、快运企业的流量确实大，但相应的议价能力也很强，大包价格被“砍得死死的”，基本没有盈余。为了建立品牌效应，很多玩家亏着承接业务。

如同一枚硬币有正反面，快递、快运企业的流量虽比C端大，但他们对服务质量、时效的要求却比C端高，品牌效应是有了，但却并非是好口碑，很多物流公司/车队对这类玩家提供的服务质量是不满意的。

2、做快递、快运客户不是一门好生意

2.1 带不来规模效应

新入局的维保玩家普遍带有互联网思维，有着“上市梦”，延续着快速融资贴钱“烧”业务规模，再继续融资的商业模式。获客成本不重要，等到规模效应达到ｘｘ阶段后就可以摊薄，甚至品牌效应到了，用户会自然增长……

可惜的是，维保市场不同于其他行业，不存在规模效应。

维保市场的产品本质上是由人来提供，每修一台车都需要一个工人的时间投入，每做一次机油保养也需要一个工人“打”机油。而工人的边际成本，不会随着需要修理车辆数的增加而降低。

但有人会说，“修理的车辆多了，配件的价格不是降下去了，这难道不是规模效应？”随着配件的需求量越来越大，与配件上游的议价能力越来越高，配件的价格下降了，这体现的是供应链效率，并非规模效应。

2.2 供应链效率提升有限

大Ｂ带来的业务，有一个优势是配件的需求量增加，能降低配件成本。但实际上，快递、快运客户带来的供应链效率有限。一台车至少有１万多个零部件，其中有200个左右属于周转率较高的易损件和全车件。像润滑油、三滤等常用易损件，快递、快运企业会统一集采。因此，这一类易损件的价差，维保玩家很少能拿到。

而其他的零部件则由于周转率低，一般会选择少量备品。这类零部件的议价能力虽然比单一门店高，拿到的价格低，但与经营多年的汽配经销商相比，性价比不一定最优。物流公司通常采用区域竞价的方式选择维保供应商，我们可以看到，很少有维保玩家能拿下某一家物流公司多个区域的维保份额。这也从侧面反映出，快递、快运客户带来的业务不足以大幅度提高维保玩家的配件供应链效率。

2.3 品牌效应以负面评价居多

没有规模效应和供应链效率，但快递、快运客户带来的品牌效应总归有吧？是的，快递、快运客户业务最直接的好处就是能带来品牌效应。但此番的“品牌效应”却不是正向的，因为大部分物流公司并非十分满意维保玩家提供的服务质量。

究其原因，维修连锁、平台型维保玩家的门店由于非直营，管控力度低，也未给门店提供真正的赋能，最多提高了撮合交易效率，为门店导入了更多的流量；但在运营、门店体系化管理上未能给予更多的支持。这导致的直接结果就是服务质量参差不齐，配件甚至存在以次充好的现象。这也是最为物流公司所诟病的。

3、回归商业的本质

3.1 平台战略：不提倡“战略性亏损”

入局的玩家为了促成与快递、快运企业的合作，会亏着承接业务，并以为目前的“战略性亏损”是暂时的，会随着快递、快运业务体量的提升，“亏损”终究会被弥补，盈利将是终局。

另一方面，随着快递、快运的企业精细化管理进一步加深，他们开始走上了自建维保站的道路。以中通快递为例，其从2019年开始自建维保服务站，经过3年多的发展，目前全国已自建了46家维保服务站，部分服务站同时是康明斯的授权服务站。服务站维保项目不仅涉及保养，同时包含发动机检修等维修项目。中通上海区域维保服务站甚至还能维修事故车，技师水平不亚于社会修理厂。

试想未来有一天，当快递、快运企业都自建了维修服务站，维保平台玩家牺牲利益而换来的大B流量将顷刻间土崩瓦解；到那时候，前期的“战略性亏损”或将成为“永久性亏损”。

3.2 门店端：经营赋能

现阶段，维保加盟模式中，平台与门店之间更多的是订单导流的关系。而这一层关系未免太过于脆弱，对门店的管控力度较低。当平台订单与门店订单发生冲突时，门店大概率会优先自身订单；当平台的利益与门店利益发生冲突时，门店也会优先考虑自身利益。

后市场的玩家都会借鉴乘用车后市场的发展模式。乘用车后市场出来了途虎、天猫养车等平台企业，认为商用车后市场也会出来1-2个全国连锁规模的维保玩家。但画虎画皮难画骨，途虎、天猫养车平台与下面的门店不仅仅是订单导流，平台还会从经营、管理、供应链、人才培训等方方面面给门店赋能，平台与门店的关系是深度绑定、深度结合的。

因此，商用车后市场维保玩家不仅仅要引流订单为门店赋能，更要从经营、管理、人才培训等方面为门店赋能，建立标准化体系，树立品牌影响力。

3.3 客户端：平台型企业有望成为维保新增量

C端客户由于议价能力弱，与快递、快运客户相比，较易盈利。尤其近几年来随着国家政策驱动，零散运力进行组织化变革，网络货运平台等平台型企业如雨后春笋般出现。截至2021年10月，我国共有1755家网络货运平台，整合零散运力320万辆，整合驾驶司机365万人。

零散运力的维保采购权可分为两类：一类是被网络货运平台整合的零散运力，维保决策权掌握在平台手中；另一类是未被平台整合的零散运力，维保决策权仍然在个体司机手里。随着零散运力的组织化变革进一步加深，C端维保平台化趋势显著，平台型企业有望成为维保服务新增量。

随着快递、快运市场格局落定，快递、快运客户的订单红利期即将过去。而平台型企业的出现让C端的获客成本不如过去昂贵，平台型企业的订单红利期也将随之而来。维保玩家应在这一波红利期到来之前做好充足准备，以期抓住这一波流量。