核心导读：

1）疫情只是催化剂，加速了部分加盟商的结局更快到来；

2）加盟商身上背负了多座大山，提高收入难上加难；

3）快运网络是一个生态，加盟商与平台都要做出改变，建立新的洞察与运营管理能力。

突如其来的疫情，让原本不堪重负的快运加盟商雪上加霜。

2019年，大家还对“这是过去10年最差的一年,未来10年最好的一年”这句话漫不经心。但随着新冠疫情的暴发，这句话深深地刻在了每个人的心上，从经济论断扩展到了生活的各个角落。这三年的现实经历，时刻警醒着人们，未来的路不那么好走。对于快运加盟商来说，“关门”可能就是明天。

不可否认，受疫情常态化影响，许多经营在最前线的加盟商，生存越发艰难。大家在分析他们所面临的窘境时，也往往把矛头直指疫情。

但加盟商们活不下去的根本原因，真的是疫情吗？恐怕不是。 

1、疫情下，加盟商艰难度日

本质上看，疫情只是加速了部分加盟商的结局更快到来。

1.1 疫情反复，加盟商被迫闭门歇业

当前，新冠病毒不断变异，全球疫情不断蔓延的态势下，我国疫情多点散发的情况时有发生。全国各地也长期处于疫情防控的状态。

对于全国范围内的数万快运加盟商们来说，所在地区发生疫情发生，只能被迫关门歇业。而一次关门歇业，往往至少会损失10%的年营业收入；更严重的，则可能遭遇资金链断裂，最终倒闭。

1.2 间歇性道路封闭，交付不畅

即便自己所在区域没有疫情，加盟商们的生意也一样受到影响。

全网快运加盟商的承包范围虽然是有限的，但做的生意却是全国的。依赖集货中转再分散派送的全国网络，加盟商们必须竭尽所能在自己的承包区内收取更多货物。而这些货物中的大部分都是发往其他省区的。

做物流的，就怕道路不畅。而疫情防控的主要措施，就是限制流动，道路封闭的情况随时可能发生。

这样的情况下，货物交付受到严重挑战。“物畅其流”在疫情常态化环境下，只能是期望中的美好。

1.3 平台不减负，加盟商心有怨念

关门歇业、客户减少、货量下降、现金流紧张……加盟商们头疼的时候，平台送来了曙光，相继推出抗疫基金、疫情当月免考核、金融支持等政策。

平台是强势方，加盟商一旦入网基本都要接受平台的游戏规则。完不成的指标、不断上涨的包仓费、罚款等，早已让加盟商们苦不堪言。

因此，这些政策在常年处于被动地位的加盟商们看来，就是“小恩过后，必有后招”。平台为了整体发展，必须要完成当年的业绩，所以当下免去的考核指标、包仓费等都会在疫情过后补偿回来。

2、真实境况：明明不赚钱，却舍不得放弃

疫情对物流行业的打击性很强。但如果加盟商在过去的经营中都赚钱了，手中有余粮，可能对前景是不慌的，也不会产生退网的想法。

而事实是，多数加盟商并没有想象中的活得那么滋润。看似忙活了一年，到年底一算却不赚钱。那么，钱都去哪儿了？

2.1 基础经营变成了压在加盟商身上的“三座大山”

加盟模式下，收货、支线转运、派送是加盟商的三项主要本职工作。这些本是激发加盟商主动赚钱积极性的经营活动，却逐渐演变成了压在身上的“三座大山”。

1）货量指标：包仓、罚款督促

收货其实包含了开拓货源（客户）和接货两项任务，是加盟商最基础的工作。绝大部分加盟商选择作为快运平台一份子的能力自信，也大多来源于认为自己可以搞定货源。这也是网点经营收入和利润的主要来源。

按照“没有压力不出油”的道理，每个加盟商必须要有不断增长（不一定合理）的业绩（货量）指标，才能实现公司与加盟商两者共同发展。因此，也就有了 “三座大山”中的第一座高山：指标和包仓组合。

对于加盟商来说，每月上涨的指标是永远完不成的任务，是平台为罚款（增加公司利润）找的最好理由。同时，搭配包仓的方式，提前进行了预收，锁定了加盟商的现金流。这使那些货量增长不够猛、回款不是很顺利的网点，始终徘徊在资金刚刚够用的危险边缘。

显然，有限的承包区范围内，加盟商有限的资源能撬动的收入/货量有限。入网之初靠存量资源，后期发展靠能力拓展，同时还面临着外部竞争。如此一来，对于无限制的增长指标和罚款，加盟商必然是扛不住的。

2）运营成本：算不过来账的根本原因

除了来自加盟平台的指标、包仓、罚款这些显性压力外，网点的运营成本往往是被加盟商忽略的问题。平时的讨论中，运营成本基本不被提起，但却是加盟商身上实打实的第二座高山。

收货、支线转运、派送这三项运营工作，分别对应了人力、运输、增值、场地、固定资产投入等多个成本项。经营中，加盟商往往看到的是这些成本的结果，却忽视了成本花在了什么地方。

比如，收货和支线转运的环节中，网点经常会为了完成任务，忽视了运营模式与规模效益之间的关系，对于应该采用循环取货模式还是采用更大车型，都没有形成特别成熟的运营思路。拍脑袋的临时决策，最终导致的是成本失控，难以实现低价、高成本的利润挤压。

抱怨声最大的，要数全区派送高成本与低价派送费矛盾了。本着提升客户体验的目标推行的全区派送，加盟商执行时却成为了他们主要的成本负担。

派送订单的数量与单车规模效益不匹配，是当前加盟商亏损的一个重要原因之一。

3）总有理由的罚款：利润流失大项

最让加盟商们叫苦不迭的，便是罚款，也是加盟商身上的第三座高山。罚款制度是现在加盟体制的主要管理手段，也是最简单的管理方式，当然也是最粗暴的方法。

无论是货量未达到指标，还是送货未及时签收，亦或是在线消息未及时处理等，统统都有罚款标准。对于本身就没有受过太多系统培训，也不懂严格控制人力成本的加盟商来说，虽然罚款制度的出发点是为了提高客户体验、加强公司标准化管理，但确实有些过于苛刻。甚至，有些方式欠缺人性化，更不能正确树立和传播企业文化。

2.2 价格提不上去：逃避不掉的价格战

跟传统实物经销商一样，靠低买高卖赚取差价，再减去运营成本，就是加盟商所能赚到的利润。而实际经营过程中，加盟商们很难将差价做大。这包含三方面的原因：

首先，加盟制网络起网之初，打的就是平价路线，没有高端。既然对客户宣传的是高性价比服务，那么整体定价就不高，提价是个艰难的过程。

其次，加盟商手中的客户看重的基本也是低价这一优势，特别是建立了长久合作关系的大客户群。因此，想要无缘无故的提价更是难上加难。

再者，如今快运市场竞争十分激烈，大家服务水准相差不大的情况下，价格战是绝对的竞争手段。只要有加盟商轻易提价，稍不留神就会被同行撬走客户。即便是与平台的结算成本上涨，加盟商也不敢轻易提高前端销售单价。

说到如今市场价格竞争激烈程度，下面我们可以通过发货人老李的经历，来切实感受一下。

最近，老李为公司的产品发货，遇到了头疼事儿。最初，老李与A快运公司合作，其报价长三角区域内单公斤1块2。发了一段时间后，B公司的加盟商前来报价8毛；再后来，C公司的加盟商来报价7毛；最后，D公司的加盟商来报价6毛。老李就在想，价格是不是还可以降？干物流原来利润这么大！

实际上，长三角区域的转运成本4毛多。加盟商报价6毛时，只剩下不到2毛的利差去覆盖网点的运营成本，利润极其微薄；如果还有罚款，甚至就可能亏损。

价格竞争如此激烈，不同平台的加盟商只能靠公司的品牌软实力，去赢得微薄的利润空间。再加上，如果不能达到运营成本控制最优，加盟商想要算得过来账，真的很难。

3、转变：认清现实，加盟商与平台都应改变

对于处在快速上升期的快运行业来说，疫情无疑是一把双刃剑，既给从业者带来了困难，又加速了不适应竞争环境的玩家快速倒地。

从竞争的角度看，这未尝不是件好事，加快了竞争格局的成形。经受得住考验的企业，其未来的路会走得更宽。当然，这一切也要建立在支撑平台发展的最小单元——加盟商稳定生存的前提下。

3.1 关系演变：从依附到生态

加盟模式从诞生到发展到如今的阶段，平台与加盟商的关系也经历了三个阶段：依附、交易和生态。

■ 1.0依附阶段：相互依赖

起网之初，平台与加盟商之间是相互依附关系，平台依赖加盟商的资源快速搭建网络，并获取网络稳定运营的货量；而加盟商依赖平台搭建的网络，使自己的资源变现。

■ 2.0交易阶段：互为供应商

之后，平台不断壮大，有了较强的话语权，对单个加盟商的依赖度极大减轻，加盟商的定位转换为客户属性。而加盟商面对市场上更多的网络选择，也将平台视为合适卖货的对象，双方互为交易关系。

■ 3.0生态阶段：共生共赢

如今，为了更好地打造快运网络竞争力，增强网点的生存能力，提升终端用户体验，并从中获得利润，平台与加盟商之间的关系逐渐演化成为生态链的关系趋向。平台是核心，加盟商是连接用户的前后端。

3.2 加盟商：精细化经营，算得过来账

他救不如自救。已是积劳成疾的加盟商，在疫情反复的环境下，生存更加困难。

而依赖好环境才能生存的玩家，是没有竞争力的，自身能力建设在困局情况下尤为重要。多数加盟商并没有经过十分系统的经营培训，靠自我觉悟形成的经营理论，很难在未来的竞争中取得较好的效益。

网点经营首先要有把账算得明白的能力，亏要亏在明处。要搞清楚成本花在哪儿，才能进行优化，而不是一上来就要通过优化人员规模来控制成本。

作为靠差价生存的加盟商，掌握市场切分、产品与客户定位、规模效益模型、模式优化、成本拆分还原等等一系列经营与运营能力，都是很需要的。抱怨平台定的指标和罚款不合理之前，不如先给自己喝口鸡汤，把能力建设起来。

3.3 平台：短期行为治标不治本，长远发展更重要

任何脱离平台，谈加盟商的生存发展都是耍流氓。加盟商能不能活得下去、活得更好，还是要靠平台来控盘。虽然部分平台推出了帮扶基金等帮助网点渡过疫情难关的措施，但这些总归是短期行为，治标不治本。

要从认识和管理上做出改变，才能让加盟商认可平台。例如，让加盟商最为痛恨的以罚代管模式，其实是平台与网点磨合这么久所能找到的最简单直接的管理方式。也有人提出，平台和加盟商合伙经营的模式，或者先发后返，按照整改情况酌情处罚的模式等，未尝不是好方法。但对于现阶段以市场导向、高增长KPI导向，现金储备不充足的平台来说，是不可能选择的。

采用“我是平台我做主”的管理方式，忽视加盟商的长远价值，并认为平台网络稳定后，任何单个加盟商都是可被代替的想法是不对的。平台也要有利润之上的追求，要摒弃“割韭菜”的思想。

加盟商依然是平台最重要的组成部分。认识到加盟商的价值，对加盟商现实情况有更全面的洞察了解，做出准确的评价，平台才能制定出更适合市场的政策和管理方式，才能有更强的市场竞争力。