谁能想到，在国内经济最发达的城市，竟然找到了70年代的感觉。

上海市民在防范区采购物资景象

近期，封城两月有余的上海终于重获“自由”，在防范区内可以限时限人出行，但是依旧不能开车。于是便出现了上面的情形：上海市民买菜，出门靠徒步，购物靠扁担、拖车、电动车、三轮车等，凡是家里能用上的运输工具都派上了用场。

这样一看，经过此番疫情，运力组织形式好像又回到了原始状态。社会上几乎所有的运力系统和平台都不管用了，生活中采买物资用的运输工具也要自己想办法。彷佛大家又回到了肩挑背负、找黄牛、自主打电话联系司机的阶段。在这场与疫情的博弈中，运价高涨对运力群体带来的伤害不容小觑。

车价暴涨，成本增加，谁的损失更大？

1、“树大能扛”有利有弊

受疫情的影响，车价暴涨，众多车队和平台公司都面临着随之数倍增长的成本压力。但就影响程度来说，对比零散运力的违约成本，大型车队和平台所遭受的损失要更大一些。

按则一供应链副总经理武凌的话来说，规模小的公司，反而成本可控，船小好调头。

“打个比方，有些小的三方公司一旦发现成本很高，他们就会把货物一扣不跟你玩了，只要把钱给我就行。当然，这是比较极端的例子。我经常听甲方领导说，不行的话就把这个货扔给则一吧，反正他们这么大也跑不掉。”武凌笑道。

虽然“树大能扛”是句玩笑话，但凡事有利有弊。短期来说，虽然大企业压力更大，但长期来看，大企业的履约能力、信用度却会慢慢累积起来，未来会有更好的市场发展空间。

运联研究院执行院长李忠心表示，近几年有很多做三方业务的企业，为了增加营业额也参与到车队的投标项目中。但经过今年疫情的冲击，车价涨了很多，成本太高，于是便有很多三方企业想弃标。

但在福佑卡车华南负责人曹华炜看来，这并不算违约，因为其中的确有不可控的因素存在。例如车子是否能进入一个发生疫情的城市？出入需要什么手续？进去了能不能出来？出来以后隔离半个月有没有人管？

被贴封条的货车司机

“疫情环境下，大一点的公司抗风险能力肯定强一些，相对要诚信一些。但他们遭受的损失也是更大的，因为业务体量摆在那。对于很多车队来说，能活着，就挺好。活着，再想怎么跟甲方协商。活着，就能还得起车贷，发得起工资。”曹华炜说道。

2、疫情下的复杂供应链更加恐慌

对比零散运力和大车队来说，规模越大的运力组织损失更大。但就整个供应链体系来讲，疫情给运力组织带来的伤害却会直接给制造业端造成恐慌。

李忠心分析称，疫情对于快递快运体系的影响相对较小，因为他们有解决异常的能力。在各个地方都有网络和分拨中心，有自己的一套异常处理机制。但对于复杂供应链包括制造业来说，他们本身没有储备运力。因为平时没有太多货，因此也很少找大型合同物流公司去兜底，在遭遇疫情这种危机时刻，反而是受影响最大的。

除此之外，疫情对运力组织化也产生了一些伤害。

“过去几年，快递快运的干线已经逐渐把自营运力和社会运力的边界划分得十分清楚，这也给很多大型组织化快递快运供应商提供了一定的发展空间。但是如果这波疫情把大车队或者小一点车队压垮的话，整个运力组织链条可能又要回到过去非常零散的形态。毕竟，这么多大车队能长这么大，其实很不容易。”李忠心说道。

其实疫情只是一个特殊因素，它是加速剂也是催化剂，这其中暴露出来的是行业中比较深层次的问题，即疫情对运力组织化带来的影响。

回顾过去十年间中国公路运输组织化历程，我们从信息部+司机到互联网+大车队 ，走过直营大车队和共建大车队。其中有过误区，也积攒了经验。如今疫情肆虐，任何一种运力组织形式都无法逃脱，覆巢之下安有完卵？

按照当前运力集约化进度来看，未来还会有哪几种运营组织化方式？企业又该如何发展呢？

未来，运力组织该如何运营？

1、利润是企业安身立命之本

“我从进入物流行业以来，感触最深的是在2012年—2017年这几年，因为这个阶段比较好赚钱。那时候国家整体经济高速增长，在增量市场赚钱还是很容易的。但2017年之后，赚钱越来越难，就像那句话：凭运气赚的钱迟早会凭实力还回去。”武凌回忆道。

谈到运力组织的发展误区，大家很容易联想到资本的烧钱模式，以及企业用互联网C端去打B端的思维方式。

武凌表示，“不管是企业还是老板，当自身欲望超出个人认知能力的时候，‘交学费’是必然的。只有从企业定位出发，围绕客户需求去做服务，不被外界干扰才能稳定发展下去。同时，企业的根本就是利润，无论到什么时候必须要有利润，这个企业才能活下去，利润是企业安身立命之本。”

从运力组织发展的这几年来看，大家都是在不同阶段寻找自己的诉求。按李忠心的说法就是，运力市场的竞争不是内卷，而是效率提升。

刚开始大家会觉得赚钱很简单，这个观念是错的。因为当年很多老板进入这个市场的时候，无论是等待时间还是空驶率，效率都是不高的。只是在用一定的成本在拉货，干的活远远不够。

假如没有效率提升，大家成本都一样，工作时长都一样，只不过拼谁更能亏，这是没有意义的。假如说你懒我不懒，你一个月只跑两趟，我一个月跑四趟，你的成本8000元，我的成本7500元，这种竞争才有意义。

其实运力组织发展到现在我们可以发现，一个企业的成本在这个市场是否有竞争力，产品是否能满足客户需求，都是基于企业自身能力的前提出发的。就像武凌说的那样，企业不能超出自己的认知和专业能力范围，不然就要交很多学费。

当然，交学费也没关系，但是在交学费的过程中要有所成长。

2、组织化的前提是寻找降本空间

“运输的本质就是从A点到B点，区别在于你的运输工具是不是自己买的。其实大家只是选择了不同的发展模式去解决同一个问题。作为这个行业的从业者，目前我能想的就是怎么突破当下的难关。至于未来怎么变，就要看这个组织的适应能力了。”曹华炜说道。

企业都想成长，做大。但是企业想要做大，这本质上是各种要素组织的过程，简单来讲，就是组织化。

李忠心表示，虽然组织化可以把企业做大，但所有组织化的前提都是要搭建一个台子。先把成本付出去，可能收益还没有产生，但要先付出成本‍‍，只不过大家付的方式不一样。当你熬到成本和收益能互补的时候，这个公司就活过来了。

但如何把成本补回来，即避免规模不经济，最好的办法是提升效率。效率如何提升？比如说原来有几百家快递公司或者几千家快运公司，为什么最后只剩几家？因为他们有规模效应。他们通过组织化，通过资源复用，把其中某个环节的成本降下来，所以实现运力组织化，首先要看其中有没有真正的降本空间。

“‍‍我认为到最后，大家可能是‍‍根据自己所擅长的能力形成不同的资源组织方式，然后针对‍‍同一个客户不同的痛点去解决问题，‍‍最后形成不同的市场。没有企业可以逃脱这个规律，只是针对不同的市场有不同的做法，仅此而已。”李忠心补充道。

事实上，疫情也是一个洗牌的过程，在当前新老问题错综交织的情况下，市场未来要往哪里走，对于运力组织来说要更慎重。